Comment la pratique, la rétroaction et le soutien en milieu de travail aident l’apprentissage à se traduire en performance.
La plupart des formations sont jugées le jour où elles se terminent. Les participants évaluent la séance, une attestation est consignée et chacun retourne au travail. La vraie question vient plus tard : que font les gens différemment un mois après?
L’apprentissage a besoin d’un point d’ancrage
Les nouvelles compétences s’estompent vite quand le milieu de travail n’offre aucune occasion de les utiliser. Avant le début d’un programme, convenez de l’endroit où l’apprentissage sera appliqué : quelles réunions, quels rapports, quelles décisions. Dans une étude portant sur 150 organisations, des professionnels de la formation ont indiqué que 62 % des employés appliquaient ce qu’ils avaient appris immédiatement, 44 % après six mois et seulement 34 % après un an (Saks et Belcourt, 2006).
La pratique l’emporte sur la simple exposition
Comprendre un concept n’est pas la même chose que savoir l’utiliser sous pression. Ce sont les tâches réalistes, la pratique répétée et une rétroaction précise qui transforment le savoir en compétence. La rétroaction est plus utile lorsqu’elle est précise et centrée sur la tâche : une importante méta-analyse a montré que plus du tiers des interventions de rétroaction avaient en fait nui à la performance (Kluger et DeNisi, 1996).
Les gestionnaires font la différence
Quand un gestionnaire demande ce qui a été appris, s’attend à ce que ce soit utilisé et le remarque quand c’est le cas, l’application augmente. Sans ce soutien, même une excellente formation peine à porter ses fruits. D’une étude à l’autre, le soutien des supérieurs figure parmi les facteurs qui prédisent le plus régulièrement l’application de la formation au travail (Blume et coll., 2010).
Mesurer ce que les gens savent faire
Les taux d’achèvement montrent la participation. Pourtant, dans un sondage de l’Association for Talent Development, près de 90 % des organisations mesuraient la réaction des participants à la formation, alors qu’environ le tiers seulement mesurait les résultats d’affaires. Les indicateurs utiles montrent le changement : moins de rapports à réécrire, des réunions qui aboutissent à des décisions, des clients qui ont besoin de moins de suivis. Convenez de ces indicateurs dès le départ, et vérifiez-les une fois la formation terminée.
Sources
- Saks, A. M., & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 45(4), 629–648.
- Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105.
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
- Association for Talent Development (2016). Evaluating Learning: Getting to Measurements That Matter. ATD Press.
